作者：罗杰 · 费希尔、艾伦 · 夏普

来源：泰普洛领导力读书会 ( ID:Taplow-leadership ) ，摘编自北京联合出版公司《横向领导力》

(资料图片)

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问题：你无法让他人作出改变

大家都参加过这样的会议，神侃半天，与会者却迟迟无法就某个问题达成一致，完全是在浪费时间。可能你每天早晨来到办公室时都会感到非常沮丧，因为同事们的意见存在分歧，无法协同工作。对此你能做什么呢？

如果一个人所在的群体内部存在问题，那么他有两种标准的反应：

一是扮鸵鸟视而不见，二是负起责任，直接向人们下达命令。可惜这两种方法都无济于事。如果你回避问题，情况当然不会好转，不过至少局面不会变得更糟。可是，问题的根源并没有消除。

你可能想要纠正别人的做法，但是也不管用。你可能见过有的人想要努力改善大家共同工作的方式，但收效甚微，而且他还因此受到别人的排挤，吃力不讨好。如果有人好心提出建议，有时他反而会受到冷遇：" 不要浪费我们的时间，我们要工作。" 更有甚者还会被反唇相讥：" 你以为你是谁？你是老板吗？" 在这种情况下，你很想耸耸肩膀说：" 既然这样，那我能做什么呢？"

你也可以认真地问：" 我到底能做什么呢？" 毕竟，希望还是存在的。我们都见过有些团队配合得非常好。在你参加过的团队中，很可能有的团队比其他团队完成了更多任务。你还可能想到一些善于引导团队合作的人，他们能让团队的工作更卓有成效。只需考虑一下你想和办公室里的哪个人共事，你就会明白这一点。

你可以研究一下这些人的哪些行为起到了上述效果。如果你发现了他们的秘密，就可以运用到自己的工作中。笔者对此进行了研究，下面会介绍一些研究结果。你可以检查一下我们说的是否有道理。如果合理，你可以采纳这些结论。当然，你也可能悟出更好的做法。

解决方案：采取横向领导方式

如何避免直接告诉他人如何工作所产生的负面影响？如果你向别人指派工作任务时常常无法得到配合，你应该做什么呢？从本质上说，横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法。单靠你一个人的力量很难扭转局势。不要妄图用一种方法解决所有问题，你应该努力改善团队共同工作的流程。

首先，你要让你的团队养成习惯，每个人都要努力改善合作方式。如果你能做到这一点，整个群体就会产生源源不断的内生动力，大家会共同把工作做好。简单地说，你并不需要研究如何解决问题，关键在于改善解决问题的过程。

要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的架势，必须以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。你们是在对未来的合作方式进行非正式 " 协商 "。既然是协商，你提出的建议就必须接受大家的检查。告诉别人应该做什么与邀请别人参与决策之间可是天壤之别。

你所说的话既不能是命令、指挥、要求，也不能是对是非对错的明确判断。此外，你提出的问题和建议应该非常具体，便于进行清晰且易于操作的实践，以引起大家的兴趣。

如果人们认为这种改变能让他们有所收获，那么他们更愿意帮助你改变你们的合作方式。当然，如果你们的做法能够有所改善，最终所有人都会受益。

除此之外，假如你的同事参与到改善工作方式的决策中，那么他们从一开始就能有所收获。你提出的问题和建议可以引起他们对这件事的兴趣，就像汤姆 · 索亚让朋友们粉刷围墙那样。不管汤姆对朋友们进行了欺骗还是满足了朋友们做事的兴趣，你都不应该对同事耍花招。改善合作方式显然比刷墙更有意义。

为避免直接向同事分派任务常常引起的负面反应，你应该采取一些特别的做法，如提出问题，提供建议，或者用实际行动作出示范。

01、对事不对人

你应该心平气和地谈论你们的合作问题。你要让同事们相信，研究症结所在不会对他们造成威胁，你无意责怪他们。

你应该责怪大家共同使用的方法，而不是你的同事。如果你的同事不用担心受到批评，那么他们更容易加入到改善工作方式的过程中。这一点显而易见。毕竟，你的目标不是怪责某人，而是改善当前的局面。例如，你们可以坐在一起，共同面对问题，一起研究产生问题的原因，而不是研究造成问题的人。你们在谈话之前应该说明，你们并不想为难某个同事，只是想解决问题。

合作是几个人共同参与的结果。没有人能对合作中出现的问题负全部责任，也没有人能完全脱得了干系。你们应该研究你们使用的方法是否具有足够高的效率，而不是研究谁对谁错。如果锯子更好用，你们就不应该用锤子。你们应该研究工具的问题，而不是人的问题。

回想之前提到的没有按时拿到电动机的生产线经理。

他或者可以这样跟采购员说：" 你得改进工作方法了，要不然我们就去找领导，谈谈你这种不思进取的态度。" 也许生产线经理是有道理的，但他这么说只会让采购员产生危机感，迫使他在别人身上找理由。他会找理由解释他当时只能这么做。

如果生产线经理责怪的是他们的合作方式，效果就大不一样：" 这么做效果似乎不好。我当时没有询问送货日期是否会变，而且我不记得你那时是否跟我强调过这点，我们当时都觉得没有问题。也许我们可以换一种方法。你有什么好主意吗？"

承认他人的行为出于好意。有时同事的工作方法看上去缺乏效率，但他们这么做可能是有原因的。很少有人想要阻止你完成更多的任务。更多时候事出有因，有的人可能还有其他重要而紧急的工作要做，因而做事仓促；有的人可能标准很高，想要继续寻找更好的方法，因而认为你的想法不够好。他们其实可以采取更积极的方法追求这些目标——前提是这些目标都是合理的。

你要试着猜测他人行为背后的良好动机。当你讨论一个问题时，首先要承认他们的好意：" 我知道你很忙，可能你对降低成本非常关心。我一直在思考一个问题，想听听你的意见…… "

如果人们知道你想倾听他们的意见，那么他们更容易倾听你的意见，而且他们知道，你重视他们的想法，你所提出的建议会考虑到他们的意见。

承担一部分责任。团队的成功合作是所有个体共同努力的结果。出现问题时，每个人都有责任。你可能没有意识到目前的不利局面与你有什么关系，不过你的同事几乎一定会看到这种关系。

承担问题的一部分责任是一种明智的做法：" 我想我们可以让团队更好地合作。我相信目前我们面临的困境也有我的责任，甚至责任不比你们轻。我们研究一下怎样共渡难关吧。" 在谈论你所犯下的错误时，把问题说得具体一些，这样更容易让人相信你的诚意。

你不应该说：" 好吧，我也有问题。" 你应该说：" 恐怕刚才我们各说各话了，这的确是我的错。琳达正在解释她的想法，结果我打断了她的话，开始谈论我的意见。这样做是不对的。也许我们可以先把大家的想法列出来，然后依次讨论每一种想法。现在先从琳达开始吧。"

对目前的局面承担一部分责任是正确的做法，而且这样不会让其他人产生很强的危机感。人们会认为承认自己的行为有待改进是安全的，因为你并不想把哪个人赶出团队。

02、斟酌人们如何看待他们的角色

当你提出问题和建议，你也为其他人设定了角色。从这个角度看，改善团队的工作方式有点像制作电影。当你的同事考虑是否接受一个角色，大家关心的问题可能是 " 我的角色好吗？" 你所分配的角色既要满足同事的要求，又要帮助团队提高效率。

你所分配的角色要有吸引力。如果无法得到所有人或几乎所有人的支持，你就无法改变团队的工作方式。要做到这一点，你要设计出每个人都想扮演的角色。这个角色应该是活跃的。很少有人喜欢坐在看台上欣赏其他人表演。

你所设计的角色应该具有吸引力，至少要能让人有一些有趣的事情可做；其次，这个角色应该能够赢得人们的尊重，角色扮演者自己要尊重这个角色，其他人也要尊重这个角色。

比如你说：" 我们要讨论明天的野餐计划，你来做饭好不好？" 面对这种邀请，没有人会拒绝。如果一个角色能让人展示出自己的能力，那么这个角色将具有更大的吸引力。大部分人并不在意在人群中脱颖而出，很少有人喜欢低人一等。

你所分配的角色要能让人更有力量。如果你所建议的角色能让你的同事获得更大的力量，那么你就能吸引到更多的人。大部分人都希望拥有决定权。假如人们能在某种程度上控制他们所做的事情以及团队的前进方向，那么他们更愿意加入这个团队。

如果你的同事能够提高自身技能，那么所有人都会受益。更重要的是，他们能养成改变的习惯。即使团队中只有你一个人通过横向领导来改善你们的工作方式，你的努力也会得到回报。假如其他人也在主动贡献思想和精力来改善你们的合作方式，那就更完美了。当你的同事与你具有同样的横向领导能力甚至超过你时，你的横向领导就获得了最大的成功。

03、邀请同事共同制订改变计划

要有效改变我们的工作方法，团队中的每个人都需要理解并努力实现这种改变。若要做到这一点，最好的方法就是让每个人参与到改变计划的制订中。这样一来，每个人都知道为何选择这种改变计划，每个人都会对新的工作方法具有足够的自主意识，希望这种方法获得成功。

04、保持开放的心态

你希望同事接受你的思想。要鼓励别人接受新思想，最好的方法就是接受别人的新思想。说服同事相信你愿意接受他们的正确意见比说服他们接受你的意见容易得多。你的目标不是让别人对你的想法言听计从，而是发挥集体的智慧。每一种想法都可以得到改善。

例如，作者认为本书提出的改善人们合作方式的指导方法非常出色。不过，我们相信这些方法可以得到进一步改善。假使我们再殚精竭虑一年，这本书很可能会变得更好。有了读者提出的问题和建议，本书一定会得到改善。不过，我们永远也不可能让这些方法完美地适用于所有读者。每一位读者都可以根据这些思想摸索出属于自己的方法。

如果你提出了我们列举的一个建议，你的同事可能会改进这个建议。不要死抱住你提出的第一个建议（或者后来的某个建议）不放。你应该听听同事们的见解，选出最好的方案。

如果有人意欲改善团队的合作方式，你应该支持他。不要试图盖过他的风头或者关注其他问题，你将来会获得机会的。由职业斡旋家和职业协调人组成的会议是最糟糕的，因为人们会争相证明自己最清楚如何改善团队的合作方式。要做一名优秀的领导者，你必须知道何时应该做一名合格的追随者。（本文完）

你的领导力的高低

决定了成员对你的信服程度

本质上取决于个人的品行